為了更好地服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)，商業(yè)銀行紛紛探索互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式。本文就怎樣以客戶為核心、建設(shè)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)模式，打造互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)先的創(chuàng)新型銀行談點(diǎn)看法。

互聯(lián)網(wǎng)金融徹底改變商業(yè)銀行傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式

互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)由眾多點(diǎn)相互連接起來(lái)的，非平面、立體化、無(wú)中心、無(wú)邊緣的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，類似于人的大腦神經(jīng)和血管組織的一種思維結(jié)構(gòu)。由于信息前所未有的互聯(lián)互通，互聯(lián)網(wǎng)正以改變一切的力量，在全球范圍內(nèi)掀起一場(chǎng)影響消費(fèi)與生產(chǎn)各個(gè)層面的深刻變革。周鴻祎歸納了“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代經(jīng)營(yíng)模式的四個(gè)特點(diǎn)：用戶至上、體驗(yàn)為王、免費(fèi)模式、顛覆式微創(chuàng)新。

互聯(lián)網(wǎng)金融實(shí)質(zhì)上也是“互聯(lián)網(wǎng)+”的組成部分，是一種新的業(yè)態(tài)?；ヂ?lián)網(wǎng)金融不是互聯(lián)網(wǎng)和金融業(yè)的簡(jiǎn)單結(jié)合，而是在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺(tái)上，被用戶所熟悉、接受后，自然而然地為適應(yīng)新需求而產(chǎn)生的金融新業(yè)務(wù)?；ヂ?lián)網(wǎng)金融是利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和移動(dòng)通信技術(shù)等一系列現(xiàn)代信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)資金融通的一種新興金融模式。

從金融的角度來(lái)看，目前銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)正在受到來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)金融的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

（一）互聯(lián)網(wǎng)金融改變商業(yè)銀行的支付模式

支付結(jié)算是商業(yè)銀行的看家本領(lǐng)，也是商業(yè)銀行最早、最為基礎(chǔ)的功能。然而，當(dāng)前線上支付和第三方支付發(fā)展很快，功能非常強(qiáng)大。如果商業(yè)銀行的支付結(jié)算功能被第三方替代，這將是一場(chǎng)災(zāi)難性的危機(jī)，這種變化將對(duì)貨幣政策和貨幣供給定義產(chǎn)生重大影響。

?。ǘ┗ヂ?lián)網(wǎng)金融重構(gòu)商業(yè)銀行的融資格局

融資服務(wù)的核心價(jià)值在于有效降低交易成本和規(guī)避信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)。斯蒂格利茲（Stiglitz）認(rèn)為，金融中介機(jī)構(gòu)之所以存在是由于市場(chǎng)存在不完全性、存在交易成本和信息不對(duì)稱，金融機(jī)構(gòu)通過(guò)緩解信息不對(duì)稱，解決逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，從而滿足實(shí)體經(jīng)濟(jì)對(duì)于資金融通的需求。

互聯(lián)網(wǎng)金融帶來(lái)銀行經(jīng)營(yíng)模式的明顯變革，主要表現(xiàn)在銀行的中介功能正在弱化，信用平臺(tái)和信息共享的功能正在加強(qiáng)，跨業(yè)跨界、聯(lián)通共享的平臺(tái)正在替代銀行傳統(tǒng)的中介功能。在傳統(tǒng)的金融中，資源配置通常是根據(jù)利益的多少來(lái)進(jìn)行，這將使許多非優(yōu)勢(shì)人群和產(chǎn)業(yè)得不到需要的資源，從而造成經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡。再加上供需雙方的信息嚴(yán)重不對(duì)稱，金融資源配置將會(huì)更加不公平，進(jìn)而產(chǎn)生“馬太效應(yīng)”。

而互聯(lián)網(wǎng)金融以產(chǎn)品為媒介提供資金和資產(chǎn)匹配的平臺(tái)，完成資金融通。在互聯(lián)網(wǎng)上，資金供需雙方發(fā)布資金供需信息，供需雙方利用互聯(lián)網(wǎng)金融提供的工具來(lái)分析交易對(duì)手，比如通過(guò)大數(shù)據(jù)可以得到交易方全方位的信息，交易雙方不需要經(jīng)過(guò)銀行或券商等中介，雙方直接聯(lián)系，并最終完成交易。這一方面降低了交互成本，提高了交易效率，另一方面，基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的數(shù)據(jù)傳遞、數(shù)據(jù)生產(chǎn)、數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)安全和搜索引擎技術(shù)可以有效揭示融資方的資信狀況，大幅改善融資業(yè)務(wù)中信息不對(duì)稱的問(wèn)題。這實(shí)質(zhì)上會(huì)重構(gòu)商業(yè)銀行的融資格局。

?。ㄈ┗ヂ?lián)網(wǎng)金融顛覆商業(yè)銀行的服務(wù)模式

互聯(lián)網(wǎng)金融對(duì)商業(yè)銀行服務(wù)模式的顛覆主要體現(xiàn)在服務(wù)終端、服務(wù)渠道和服務(wù)對(duì)象三個(gè)方面。

互聯(lián)網(wǎng)金融促使商業(yè)銀行的服務(wù)終端由柜臺(tái)服務(wù)正在向終端服務(wù)轉(zhuǎn)變。金融服務(wù)門檻大大降低，客戶足不出戶即可享受到各種便捷的服務(wù)，“離柜化、去網(wǎng)點(diǎn)化”趨勢(shì)日益顯現(xiàn)。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)豐富了商業(yè)銀行的服務(wù)渠道。中國(guó)銀行業(yè)基本建成由電話銀行、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、微信銀行、電子商務(wù)平臺(tái)、電視銀行、電子化服務(wù)等構(gòu)成的全方位電子銀行服務(wù)體系，拓寬服務(wù)范圍，創(chuàng)新服務(wù)模式，加快互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新，為客戶提供全面的電子銀行金融服務(wù)。

服務(wù)終端和服務(wù)渠道的變化帶來(lái)商業(yè)銀行服務(wù)對(duì)象的遷移。在金融服務(wù)提供商日益增多和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈的情況下，商業(yè)銀行的目標(biāo)客戶從大企業(yè)和高端零售客戶轉(zhuǎn)變?yōu)橐曰ヂ?lián)網(wǎng)和信息技術(shù)為紐帶匯聚起來(lái)的中小客戶群體。中小企業(yè)和個(gè)人信貸業(yè)務(wù)是銀行業(yè)實(shí)現(xiàn)資本低消耗、資金高回報(bào)的重要發(fā)展方向。

大型商業(yè)銀行發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融面臨的挑戰(zhàn)

大型商業(yè)銀行具有信用基礎(chǔ)好的優(yōu)勢(shì)。大型商業(yè)銀行擁有豐富的公司類客戶和個(gè)人客戶資源，有著很深的淵源和人脈。大型商業(yè)銀行擁有大量的線下物理網(wǎng)點(diǎn)和電子網(wǎng)點(diǎn)，深受客戶信賴，這是互聯(lián)網(wǎng)金融不具備的。大型商業(yè)銀行蘊(yùn)藏著豐富的人才資源，有著豐富的銀行業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，特別是營(yíng)運(yùn)與風(fēng)控方面的經(jīng)驗(yàn)。大型商業(yè)銀行亦具有明顯的品牌優(yōu)勢(shì)。

但是，大型商業(yè)銀行發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融過(guò)程中面臨著更多的挑戰(zhàn)。

1. 銀行互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新速度總體慢于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)服務(wù)和產(chǎn)品的最大特點(diǎn)在于創(chuàng)新速度快、效率高，產(chǎn)品更新迭代快，生命周期短。互聯(lián)網(wǎng)與金融服務(wù)的結(jié)合，在較大程度上提升了金融服務(wù)的創(chuàng)新速度。具備明顯互聯(lián)網(wǎng)特征的信息服務(wù)平臺(tái)和電子商務(wù)公司在涉足（類）金融服務(wù)的過(guò)程中，延續(xù)了其快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，高風(fēng)險(xiǎn)容忍度和勇于嘗試的特征。一旦發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)商機(jī)，首先考慮的是如何通過(guò)創(chuàng)新?lián)屨际袌?chǎng)，并為此設(shè)立較高的風(fēng)險(xiǎn)容忍度和快速補(bǔ)償機(jī)制。在風(fēng)險(xiǎn)可控情況下，往往將速度放在第一位，因而創(chuàng)新周期短，產(chǎn)品推出速度快，開拓市場(chǎng)和吸引客戶的能力很強(qiáng)。

大型商業(yè)銀行長(zhǎng)期形成的以合規(guī)文化為主導(dǎo)的企業(yè)文化與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)這一特點(diǎn)有較大差異。在合規(guī)文化主導(dǎo)下，各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展的前提是規(guī)范，新型業(yè)務(wù)發(fā)展在業(yè)已存在的較多的制約環(huán)節(jié)和監(jiān)控措施中發(fā)展，受到了大量業(yè)務(wù)授權(quán)、事后監(jiān)督，系統(tǒng)控制的管制。這使得商業(yè)銀行在開展創(chuàng)新時(shí)面臨審批流程長(zhǎng)、制約條件多、難以快速響應(yīng)客戶需求的難題。具體而言，一是營(yíng)銷人員比例有待提高，部分營(yíng)銷人員不愿意直接面對(duì)市場(chǎng)，直接營(yíng)銷客戶；二是薪酬考核機(jī)制與業(yè)績(jī)掛鉤不緊密，吃“大鍋飯”問(wèn)題突出；三是管理層次多，管理機(jī)構(gòu)臃腫，指手畫腳的多，真抓實(shí)干的少。

2.傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)管理與互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新的矛盾。盡管大型商業(yè)銀行發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融是未來(lái)趨勢(shì)，但是銀行對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融部門的戰(zhàn)略定位有待進(jìn)一步明確。戰(zhàn)略定位主要是回答新成立的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)部門與全行的關(guān)系問(wèn)題。銀行究竟是將互聯(lián)網(wǎng)金融部門定位為全行互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)模式的探路者，還是定位為服務(wù)全行的事業(yè)部或利潤(rùn)中心。若定位為前者，全行要從兩方面轉(zhuǎn)變管理思路：一方面在風(fēng)險(xiǎn)隔離的基礎(chǔ)上，釋放監(jiān)管活力；一方面對(duì)業(yè)務(wù)上的協(xié)同合作部門（如公司機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部、個(gè)人金融業(yè)務(wù)部等），通過(guò)調(diào)整考核指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)與互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)中心的真正協(xié)同。全行是否能做到思想上的解放，是否能實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)管理與互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新的協(xié)同，對(duì)大型商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，是一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題。

3.銀行相對(duì)缺乏信息平臺(tái)和商品交易平臺(tái)。相對(duì)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)和電子商務(wù)企業(yè)，傳統(tǒng)商業(yè)銀行距離客戶的實(shí)際生活和交易信息仍較遠(yuǎn)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)開展金融業(yè)務(wù)之所以發(fā)展迅速，一個(gè)重要的原因在于，經(jīng)過(guò)多年的積累，這些企業(yè)依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)構(gòu)建起了由眾多商家和消費(fèi)者構(gòu)成的商業(yè)生態(tài)圈，擁有豐富的潛在金融應(yīng)用場(chǎng)景。對(duì)市場(chǎng)需求的更好把握，形成了這些企業(yè)創(chuàng)新的直接動(dòng)力。而商業(yè)銀行雖然有龐大的客戶群體和客戶信息，但主要是線下客戶，缺乏互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用場(chǎng)景和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)平臺(tái)。雖然，商業(yè)銀行正積極將服務(wù)向電商平臺(tái)、社交平臺(tái)進(jìn)一步拓展，并增強(qiáng)與主要互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢(shì)平臺(tái)的合作，但在短期，商業(yè)銀行在虛擬商業(yè)信息的獲取上仍存在一定劣勢(shì)。

借鑒互聯(lián)網(wǎng)思維發(fā)展銀行的互聯(lián)網(wǎng)金融，實(shí)現(xiàn)銀行經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型

（一）創(chuàng)新建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)，構(gòu)建新金融生態(tài)體系。盡管互聯(lián)網(wǎng)金融競(jìng)爭(zhēng)白熱化，但商業(yè)銀行仍具備一定優(yōu)勢(shì)，有能力、有人才、有信心應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融的挑戰(zhàn)。

結(jié)合交通銀行“兩化一行”的發(fā)展戰(zhàn)略，以“三位一體”轉(zhuǎn)型與“智慧銀行”建設(shè)為兩大引擎，以在互聯(lián)網(wǎng)上打造“第二交通銀行”為最終目標(biāo)，用互聯(lián)網(wǎng)的立體化思維，構(gòu)建以生活化場(chǎng)景為切入、以客戶需求為核心、以數(shù)據(jù)智能運(yùn)營(yíng)為驅(qū)動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)，進(jìn)而開辟一條銀行“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的轉(zhuǎn)型之路，更好地服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)。

交通銀行的互聯(lián)網(wǎng)金融建設(shè)旨在傳統(tǒng)銀行體系外，通過(guò)“事業(yè)部+互聯(lián)網(wǎng)金融子公司（以下簡(jiǎn)稱"子公司"）”全新模式，打造全新互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)（以下簡(jiǎn)稱“平臺(tái)”）。抓住目前傳統(tǒng)商業(yè)銀行服務(wù)不好、服務(wù)不了與服務(wù)不到的三類客群，嫁接全行服務(wù)干支、汲取行外客戶資源，拓展新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，打造與母行齊頭并進(jìn)，客戶、業(yè)務(wù)互補(bǔ)的“第二交通銀行”。

金融服務(wù)的生活化問(wèn)題很重要，怎樣做到融入“互聯(lián)網(wǎng)+”生態(tài)圈，如何將衣、食、住、行、生、老、病、死、吃、喝、玩、樂(lè)、治國(guó)、齊家、平天下這十五個(gè)場(chǎng)景作為交通銀行發(fā)展的環(huán)境和背景，是交通銀行下一步創(chuàng)新的重要內(nèi)容。

交通銀行要分兩步走構(gòu)建新金融生態(tài)體系。第一步是自建平臺(tái)。開展包括第三方支付、理財(cái)代銷、泛P2P、互聯(lián)網(wǎng)小額信貸等業(yè)務(wù)，使平臺(tái)基本具備完整的存、貸、匯、投等功能。積極建構(gòu)平臺(tái)賬戶、大數(shù)據(jù)等統(tǒng)一信息系統(tǒng)，并積極申請(qǐng)?zhí)摂M運(yùn)營(yíng)商牌照。第二步是跨界合作。未來(lái)，一方面交通銀行試圖涉足醫(yī)、食、住、行、游、購(gòu)、娛及產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)等非金融領(lǐng)域，研發(fā)生活化場(chǎng)景應(yīng)用，廣泛構(gòu)建客戶接觸點(diǎn)，做大客戶規(guī)模；另一方面吸納第三方合作伙伴、金融產(chǎn)品與基礎(chǔ)資產(chǎn)入駐平臺(tái)。同時(shí)，注重打造征信和大數(shù)據(jù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，持續(xù)管理、更新與延展各生活場(chǎng)景與產(chǎn)品布局組合，夯實(shí)平臺(tái)可持續(xù)發(fā)展機(jī)制和能力，構(gòu)建并做大做強(qiáng)新的金融生態(tài)體系。

（二）依托四大抓手，提升存量客戶。

1.立體化的客戶經(jīng)營(yíng)。存量客戶提升是銀行利用互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)型發(fā)展的核心內(nèi)容，需在資源不斷整合的基礎(chǔ)上，合理運(yùn)用好互聯(lián)網(wǎng)工具，增加描述客戶的維度，形成更加立體的客戶畫像，實(shí)現(xiàn)立體化客戶細(xì)分、立體化客戶獲取及立體化客戶交互。通過(guò)O2O場(chǎng)景的搭建、社交圈的嵌入、綜合性解決方案尤其是生活服務(wù)的構(gòu)建等方式優(yōu)化客戶服務(wù)體驗(yàn)，提升客戶服務(wù)價(jià)值。

2.無(wú)縫化的渠道整合。傳統(tǒng)商業(yè)銀行渠道多，管理雜，效率不高，體驗(yàn)不佳?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”時(shí)代，客戶對(duì)于多渠道并用體驗(yàn)及服務(wù)及時(shí)響應(yīng)的要求不斷提高，使得多渠道整合成為互聯(lián)網(wǎng)金融建設(shè)中不可回避的問(wèn)題。針對(duì)于此，交通銀行將著眼于“渠道規(guī)劃統(tǒng)一”、“運(yùn)營(yíng)流程統(tǒng)一”、“客戶管理統(tǒng)一”和“服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一”四個(gè)方面，完成客戶體驗(yàn)視角“無(wú)縫化”的渠道整合，滿足客戶隨時(shí)、隨地、多渠道均可支持全方位、多功能的服務(wù)的需求，實(shí)現(xiàn)從“部門銀行”轉(zhuǎn)化為“流程銀行”。

3.精益化的運(yùn)營(yíng)管理。在“互聯(lián)網(wǎng)＋”時(shí)代，客戶需求的變化，多渠道整合的復(fù)雜性，對(duì)于運(yùn)營(yíng)管理的精益化提出了更高的要求，運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型也面臨著新的趨勢(shì)和方向。交通銀行需要真正從客戶需求出發(fā)，從“線上化”、“移動(dòng)化”、“定制化”及“云端化”入手，打破流程管理的癥結(jié)，在關(guān)鍵業(yè)務(wù)和內(nèi)部管理流程上實(shí)現(xiàn)端到端的流程再造，實(shí)現(xiàn)為不同客戶同時(shí)提供更為定制、簡(jiǎn)約且穩(wěn)健的在線金融服務(wù)體驗(yàn)。

4.雙速化的IT轉(zhuǎn)型。應(yīng)對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的速度、創(chuàng)新和不確定性，商業(yè)銀行IT職能需要改變其傳統(tǒng)的支撐定位，強(qiáng)化新技術(shù)環(huán)境下的靈活性、適應(yīng)性和引領(lǐng)作用，構(gòu)建“雙速IT”則顯得尤為必要。第一是加強(qiáng)數(shù)字化IT能力，即在保持IT基礎(chǔ)功能和架構(gòu)穩(wěn)定的同時(shí)，需要著力加強(qiáng)數(shù)字化IT能力的建設(shè)。特別是在移動(dòng)互聯(lián)和大數(shù)據(jù)等相關(guān)新技術(shù)的應(yīng)用上，采用迭代式開發(fā)、產(chǎn)品經(jīng)理導(dǎo)向等新的思路和架構(gòu)，提高IT架構(gòu)的靈活性和可拓展性，更好地支持?jǐn)?shù)字化創(chuàng)新。第二是IT開發(fā)與業(yè)務(wù)深度融合。IT不再是企業(yè)后臺(tái)的支撐職能，要更直接、快速地面對(duì)市場(chǎng)和客戶。必須改變業(yè)務(wù)和技術(shù)兩張皮的狀況，形成IT開發(fā)與業(yè)務(wù)需求的深度融合。第三是構(gòu)建大數(shù)據(jù)平臺(tái)及能力。要真正實(shí)現(xiàn)“以客戶為中心”，針對(duì)客戶需求提供定制化服務(wù)，必須要將大數(shù)據(jù)作為商業(yè)銀行的重要戰(zhàn)略資源，優(yōu)化數(shù)據(jù)積累，加強(qiáng)數(shù)據(jù)治理，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量和效能。這需要各個(gè)業(yè)務(wù)部門與IT部門緊密合作，在全行層面積極建設(shè)大數(shù)據(jù)采集、存儲(chǔ)、管理、分析挖掘平臺(tái)。建設(shè)跨渠道、跨地域的快速響應(yīng)系統(tǒng)，更好地結(jié)合大數(shù)據(jù)分析工具，提升大數(shù)據(jù)的協(xié)同應(yīng)用能力。

（三）與母行業(yè)務(wù)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)型。平臺(tái)將通過(guò)跨界合作和服務(wù)整合，構(gòu)建一個(gè)與母行在客戶定位上實(shí)現(xiàn)錯(cuò)位，在品牌、渠道、產(chǎn)品、風(fēng)控、運(yùn)營(yíng)等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)差異化、定制化服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)體系。平臺(tái)將與母行業(yè)務(wù)形成有效互補(bǔ)，發(fā)展積累和輸送未來(lái)主力客戶資源：一是通過(guò)全面的布局，形成各業(yè)務(wù)單元明確的分工定位及協(xié)同機(jī)制，打造整合的、互聯(lián)互通的、可持續(xù)發(fā)展的平臺(tái)；二是平臺(tái)擁有獨(dú)立品牌、視覺體系與價(jià)值定位，對(duì)所有金融與非金融合作伙伴開放，積聚力量、互相引流，為目標(biāo)客群提供體驗(yàn)領(lǐng)先的綜合服務(wù)；三是通過(guò)對(duì)金融生活化布局、平臺(tái)基礎(chǔ)設(shè)施投入，實(shí)現(xiàn)“四個(gè)一”：一個(gè)平臺(tái)、一個(gè)賬戶、一份資產(chǎn)配置、一站式金融服務(wù)。

平臺(tái)主要由三個(gè)層面組成：一是生活化。以金融生活化、場(chǎng)景化，作為客戶接觸點(diǎn)，切入客戶生活圈與產(chǎn)業(yè)鏈，將金融服務(wù)的推送與客戶的基本需求真正結(jié)合，積極占領(lǐng)客戶生活時(shí)間。二是交互化。以交互化的方式提供存、貸、匯、投等綜合金融服務(wù)：一方面是產(chǎn)品。以便捷友好的客戶體驗(yàn)為基礎(chǔ)，通過(guò)第三方支付、理財(cái)代銷、泛P2P、互聯(lián)網(wǎng)小額信貸與眾籌等業(yè)務(wù)基本實(shí)現(xiàn)客戶存、貸、匯、投等各類金融服務(wù)需求，同時(shí)發(fā)揮金融產(chǎn)品制造工廠的優(yōu)勢(shì)，提供互聯(lián)網(wǎng)綜合金融解決方案；另一方面是交互。這是在金融產(chǎn)品服務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、直銷銀行同質(zhì)化環(huán)境下，平臺(tái)實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)的重要組成，即通過(guò)金融垂直搜索構(gòu)建用戶與平臺(tái)間的對(duì)話體系，前端連接不同場(chǎng)景客戶進(jìn)入平臺(tái)的入口；后端則向大數(shù)據(jù)平臺(tái)反饋客戶數(shù)據(jù)和信息，優(yōu)化與調(diào)整大數(shù)據(jù)能力，以便向客戶推送定制化金融產(chǎn)品或服務(wù)方案——起到貫通平臺(tái)內(nèi)外和前中后臺(tái)、與客戶實(shí)現(xiàn)智能交互，打造平臺(tái)核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用，最終通過(guò)金融產(chǎn)品與對(duì)話互動(dòng)的整合，形成客戶自助、智慧服務(wù)的金融自平臺(tái)。三是智能化。一方面搭建強(qiáng)大的IT系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)體系，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)高度數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，支持自動(dòng)化風(fēng)險(xiǎn)管控、自主化征信體系、定制化產(chǎn)品組合、個(gè)性化營(yíng)銷推送，不斷提升客戶體驗(yàn)和單產(chǎn)效益；另一方面申領(lǐng)虛擬運(yùn)營(yíng)商牌照，通過(guò)租賃電信運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)為客戶提供通信和賬戶相關(guān)服務(wù)的方式，實(shí)現(xiàn)大量平臺(tái)獲客、高度協(xié)同平臺(tái)業(yè)務(wù)與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累。

通過(guò)三個(gè)層面緊密協(xié)同與整合，打造以客戶為中心、賬戶統(tǒng)一的服務(wù)整合性平臺(tái)：一是各生活化金融應(yīng)用是獲客切入點(diǎn)，向平臺(tái)廣泛引流；二是第三方支付是連接場(chǎng)景與其他金融產(chǎn)品服務(wù)的橋梁業(yè)務(wù)，起到導(dǎo)流和增強(qiáng)客戶黏性與交易數(shù)據(jù)積累的作用；三是金融垂直搜索將體現(xiàn)跨界合作成果，通過(guò)廣泛借助各類合作伙伴的力量打造具有交通銀行特色的開放性互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)圈；形成用戶與平臺(tái)間的對(duì)話體系，打通客戶在平臺(tái)內(nèi)外和客戶信息在前中后臺(tái)的流動(dòng)，以智能交互深入洞察客戶行為偏好；四是互聯(lián)網(wǎng)小額信貸、泛P2P、眾籌與理財(cái)代銷等業(yè)務(wù)在同一平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)投融資客戶的交叉引流，為客戶提供一站式金融服務(wù)的廣泛選擇；五是不斷增強(qiáng)平臺(tái)數(shù)據(jù)生產(chǎn)能力與產(chǎn)品研發(fā)能力，形成數(shù)據(jù)“生產(chǎn)——挖掘——運(yùn)用——再生產(chǎn)”的閉環(huán)。

（四）抓好“三位一體”網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，推進(jìn)渠道整合?；鶎訝I(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型發(fā)展是一項(xiàng)基礎(chǔ)性工程。交通銀行要以“三位一體”建設(shè)為導(dǎo)向，以“分類建設(shè)、壓降提升”為抓手，把線上線下渠道集中整合起來(lái)，真正實(shí)現(xiàn)人工網(wǎng)點(diǎn)、電子銀行、客戶經(jīng)理“三位提升，一體到位”。一是優(yōu)化機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)布局，統(tǒng)籌推進(jìn)綜合型、普通型、普惠型網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，按照“做大做綜合、做小做特色”的原則，打造一批有效益、有形象、有特色的“金融旗艦店”、“金融超市”和“金融便利店”；二是以互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展為契機(jī)，做大做強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)中心，打造線上第二交通銀行，使交通銀行成為國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)化程度最高與互聯(lián)網(wǎng)盈利能力最強(qiáng)的金融集團(tuán)之一；三是大力推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)功能和人員組合。努力壓降網(wǎng)點(diǎn)面積、營(yíng)運(yùn)人員、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，優(yōu)化高柜與低柜組合，加快營(yíng)運(yùn)人員分流轉(zhuǎn)崗步伐，持續(xù)提升客戶經(jīng)理數(shù)量占比。

（五）實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)的有效協(xié)同。為實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，交通銀行對(duì)前臺(tái)板塊架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，將公私網(wǎng)銀拆分，成立網(wǎng)絡(luò)渠道管理部和互聯(lián)網(wǎng)金融中心，標(biāo)志著交通銀行互聯(lián)網(wǎng)金融從前臺(tái)部門單一產(chǎn)品的被動(dòng)應(yīng)對(duì)，走向平臺(tái)整合主動(dòng)迎接挑戰(zhàn)的新階段。

除了調(diào)整組織架構(gòu)主動(dòng)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展以外，公司金融業(yè)務(wù)部和個(gè)人金融業(yè)務(wù)部?jī)纱髠鹘y(tǒng)業(yè)務(wù)板塊也都在自我變革，主動(dòng)擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”。公司金融業(yè)務(wù)部從三個(gè)層面進(jìn)行與互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行結(jié)合：一是在產(chǎn)品層面上，全力打造現(xiàn)金管理、跨境人民幣金融產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)鏈金融等重點(diǎn)拳頭產(chǎn)品，不斷強(qiáng)化與互聯(lián)網(wǎng)模式的融合；二是在客戶層面上，加強(qiáng)與互聯(lián)網(wǎng)公司、第三方支付公司、大型優(yōu)質(zhì)客戶系統(tǒng)直聯(lián)，積極推進(jìn)業(yè)務(wù)線上化進(jìn)程；三是在管理工具層面，以“531工程”為契機(jī)，推進(jìn)精準(zhǔn)營(yíng)銷、內(nèi)部管理、大數(shù)據(jù)分析應(yīng)用，數(shù)據(jù)挖掘更為充分，為公司業(yè)務(wù)精細(xì)化管理提供系統(tǒng)支撐。

個(gè)人金融業(yè)務(wù)部按照市場(chǎng)化原則，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維，以網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為基礎(chǔ)，重構(gòu)個(gè)金業(yè)務(wù)。首先，豐富非金融服務(wù)，集聚新客戶。明確了金融需求不一定是客戶的第一需求，試圖圍繞客戶需求整合第三方資源，搭建綠色生活、子女教育、車友生活、公益活動(dòng)等O2O合作平臺(tái)。同時(shí)，積極拓展社區(qū)周邊商戶，搭建全行一體化特惠商戶服務(wù)體系，提供多樣化超值非金融服務(wù)體驗(yàn)。其次，運(yùn)用大數(shù)據(jù)和遠(yuǎn)程銀行等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)拓寬獲客渠道。積極嘗試以互聯(lián)網(wǎng)金融與移動(dòng)金融平臺(tái)作為依托，通過(guò)手機(jī)平板、電子商務(wù)、社交平臺(tái)等互聯(lián)網(wǎng)渠道，探索基于互聯(lián)網(wǎng)虛擬賬戶的新客戶拓展，實(shí)現(xiàn)在無(wú)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋地區(qū)獲客的服務(wù)模式。再次，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，推出面向大眾、中端和高端客戶的多層次產(chǎn)品體系，通過(guò)場(chǎng)景化分析客戶需求，創(chuàng)造、設(shè)計(jì)更多的金融產(chǎn)品。

“三位一體”是交通銀行應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融挑戰(zhàn)、支撐轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要基礎(chǔ)性工作，也是經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的重要落腳點(diǎn)。在“三位一體”經(jīng)營(yíng)策略指引下，未來(lái)三年形成物理網(wǎng)點(diǎn)全方位獲客（傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)+社區(qū)終端+自助銀行)、電子銀行改善服務(wù)提升黏度降低成本（遠(yuǎn)程銀行+網(wǎng)銀+手機(jī)銀行+微信銀行）、客戶經(jīng)理交叉銷售提升價(jià)值（族群營(yíng)銷+財(cái)富管理）的零售業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)模式和營(yíng)銷模式的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。同時(shí)，構(gòu)建線上線下立體化的服務(wù)渠道。大眾客戶以線上服務(wù)為主，智能化推送產(chǎn)品和服務(wù)；中端客戶以線上為主，遠(yuǎn)程客戶經(jīng)理覆蓋；高端客戶是線上線下相結(jié)合，隨時(shí)隨地一對(duì)一的服務(wù)。

（作者：牛錫明 交通銀行董事長(zhǎng)）